Тел. +7 (952) 289 3149
Тел. +7 (952) 289 3150
e-mail: uspeh@rcstudio.ru
Санкт-Петербург, ул. Введенского канала 7
БЦ "Фарватер", оф. 403

Корпоративная культура или «Вместе мы – сила!!!»

На вопросы о корпоративной культуре отвечает консультант RC Studio – Олеся Зелюкина (Тарасова).

Что такое корпоративная культура?

Если переводить на простой, человеческий язык, то корпоративная культура – это принятые в организации правила или модели поведения, которые сотрудники соблюдают (или стараются придерживаться).

Эти правила устанавливаются относительно:

  • рабочих процессов;
  • межличностных отношений внутри компании (в коллективе);
  • коммуникации;
  • моделей лидерства;
  • решения конфликтов;
  • процессов взаимодействия вовне (с клиентами, партнерами и другими представителями внешней среды)

Кому это нужно?! И почему,  корпоративная культура, есть всегда!

cultureКак бы ни было спорно утверждение, но корпоративная культура нужна как владельцам компании, так и её сотрудникам. Для многих руководителей внутренние правила культуры компании являются инструментом управления. Грамотный управленец, понимает «Вместе – мы сила!». Это означает — необходимо создавать крепкую команду и считаться с ней. Как правило, «из-под палки» команду не склеить, даже самым стойким клеем «Момент супер клей».

Сотрудник, приходя в новую компанию, попадает в команду, состоящую минимум из самого сотрудника и руководителя. Внутри их взаимодействия, на подсознательном уровне, уже есть негласные правила, модели поведения. Осознанное понимание этих правил, знание существующих нюансов, стандартов и процессов позволяет сотруднику комфортно чувствовать себя на этапе входа в компанию, эффективно строить свою работу, развиваться и сохранять позитивные взаимоотношения с коллегами, руководителями, клиентами на протяжении всего времени совместной работы.

Итак, компания, состоящая из 2-х и более человек, уже имеет негласную корпоративную культуру. А это значит, что корпоративная культура организации, нужна всегда и всем участникам взаимодействия.

Когда стоит начать заниматься формированием корпоративной культуры?

КК должна работать на компанию! Ситуации, когда необходимо задуматься, о  ее формировании, различны. Приведу несколько примеров:

  • изменение видения владельцами дальнейшего развития бизнеса;
  • открытие новых подразделений, филиалов компании;
  • повышение качества обслуживания клиентов.

В подобных ситуациях, необходимо внести изменения в культуру компании, которая будет требовать от сотрудников соответствующего поведения, иного уровня общения, дресс-кода и т.д.

Что делать?

ШАГ 1 – диагностика.

Прежде, чем Вы решите начать формирование корпоративной культуры, оцените действующий свод правил на сегодняшний день. Здесь Вам помогут такие инструменты, как: наблюдение, опросы, анкеты, собрания с сотрудниками.

Например, можно провести письменный опрос с целью выяснения понимания сотрудников, что такое миссия и ценности компании, отношения сотрудников к организации…

Приведу пример опросника:

• Ваш пол?
• Ваш возраст?
• Ваш стаж работы в компании?
• В каком подразделении/отделе работаете?
• Компания «…» привлекательна для клиентов, прежде всего …. (расставьте приоритеты: 10 — максимальный, 1 – минимальный)

  1. Ценовой политикой;
  2. Превосходным сервисом (улыбчивый и отзывчивый персонал);
  3. Быстрым и качественным обслуживанием;
  4. Прочее;

• Стали бы Вы рекомендовать нашу Компанию знакомым

  1. Да
  2. Нет

• Укажите трех сотрудников (имя и фамилию), которые по Вашему являются образцовыми сотрудниками компании «…» (в наибольшей степени её олицетворяют)?

• По Вашему мнению, в чем смысл деятельности Компании «…»?

• Компания «…» привлекательна для Вас, прежде всего тем, что….

  1. Приветствуется инициатива сотрудников,
  2. Ценится творческий потенциал сотрудников,
  3. Проводится обучение сотрудников,
  4. Уделяется внимание дисциплине,
  5. Другое (укажите)

• Составьте свой рейтинг личных ценностей и предложите свой вариант? (10- максимальное предпочтение, 1 – минимальное предпочтение)

  1. Личное материальное благополучие,
  2. Самореализацию и саморазвитие,
  3. Успешное функционирование организации – лидерство в своем сегменте,
  4. Профессионализм и социальная защита (комфортные условия труда),
  5. Взаимное сотрудничество и удовлетворенность коммуникациями с клиентом (с внутренним и внешним),
  6. Другое (укажите)

• Выберете из ниже перечисленных ценностей 3 наиболее соответствующих Компании «…»

  1. Честность (мы всегда выполняем то, что обещали, согласно определенным, не секретным планам, и считаем решающим моментом в нашей деятельности – быть честным и открытым по отношению к себе и другим)
  2. Доступность (мы доступны, мы всегда можем вам позвонить, ответить на ваши письма, вы знаете, где нас найти)
  3. Ежедневное удовлетворение покупателя (есть цель, которой мы всегда должны следовать. Думать так, как думает покупатель; делать так, как он хочет, чтобы мы делали; предлагать то, что он пожелает. Единственный ресурс нашего развития — это наш клиент, который снова и снова приходит к нам)
  4. Наши сотрудники (самое важное, что есть у нас в Компании. Нет ничего более ценного в компании, чем люди, которые в ней работают)

Спасибо, за участие!

Еще одна рекомендация — составляйте вопросы с вариантами ответов. Это упрощает обработку анкет и не загружает опрашиваемых. Но обязательно оставьте возможность высказаться сотрудникам (на случай, если у человека есть свое, сугубо индивидуальное мнение).

Важная задача — проанализировать полученные данные, понять соответствует ли видение сотрудников тому, что Вы предполагали. Будьте готовы к тому, что результаты Вас, как руководителя компании, могут сильно удивить. Ведь даже простые (казалось бы) вещи, мы можем воспринимать очень по-разному.

ШАГ 2 – ожидания.

Определите, чего Вы хотите достичь данными изменениями с учетом поставленных бизнес задач компании, а также существующей миссии и стратегии.

Ожидания руководителей могут быть разными. Приведу пример: необходимо добиться от сотрудников успешного выполнения поставленных задач, для этого потребуется:

  • создание общего языка и единой терминологии внутри компании;
  • создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными сотрудниками;
  • установление норм, регулирующих неформальные отношения между сотрудниками/отделами;
  • выработка оценок относительно того, что в поведении работников желательно, а что нет.

Элементы корпоративной культуры, формирует корпоративный дух, отражает атмосферу в организации и стиль ее работы.

Шаг 3 – вовлеченность.

Далее, обязательно нужно привлечь в разработку самих сотрудников компании, провести опросы, мозговые штурмы, рабочие и инициативные группы с целью выработки эффективных предложений. Нововведения воспринимаются легче и менее болезненно, когда сотрудники разных отделов принимают участие в разработке.

К примеру, темой обсуждения может быть проект корпоративного кодекса или свода правил. Важно, чтобы это мероприятие было управляемым, на нем присутствовал (его вел) лидер, которому доверено выполнение поставленных задач. Выработанные на таком собрании решения будут проще приживаться и воплощаться, т.к. сотрудники разнесут информацию по всем «закуткам» компании.

Хочу предостеречь: не совершайте данных действий ради галочки, это не поможет Вам в формировании крепкой команды и получения результата с учетом поставленных задач.

Шаг 4 – оценка предложений и обратная связь.

Предложения от сотрудников будут различные. Оценивайте все варианты согласно поставленным бизнес-задачам компании. Просчитайте, какие правила приживутся, и будут давать ожидаемый результат, а какие нет.

Не забывайте о главном — «обратная связь». Сотрудники должны четко понимать, почему это возможно, а это нет. Любое проводимое  мероприятие с сотрудниками должно быть диалогом, а не монологом. Если будет упущен момент обратной связи, то потом будет очень сложно еще раз «поднять» коллектив, заслужить его доверие. Но и здесь – не стоит переусердствовать! Стараться угодить каждому сотруднику и уйти в бесконечные разговоры – не есть цель.

В итоге, корпоративная культура компании, должна предусматривать следующие аспекты работы организации:

  • «предметы», которые находятся на виду и воспринимаются в первую очередь (например, символика и лозунги компании; дресс-код; внешний облик офиса, рабочих мест; проводимые мероприятия);
  • принятые ценности (с учетом миссии компании). Это касается формы общения, норм поведения внутри компании, между сотрудниками на разной ступени иерархии, так и общения сотрудников с клиентами, партнерами.

Как сделать так, чтоб заработало?

Способы внедрения  различны, как и стили руководства. Они могут быть авторитарными или демократичными. Опираясь на свой практический опыт, рекомендую занять золотую середину (конечно, в зависимости от ситуации!). Так  легче будет понять, какие правила работают, а какие стоит доработать или вовсе отказаться. Важно помнить, что именно руководители, являются примером для подражания сотрудникам компании. Соответственно, все нововведения «примерьте» сначала на себя!

Вроде все так складно звучит, НО подготовьте себя к тому, что всё новое воспринимается, как правило, либо положительно, либо отрицательно. Будьте готовы, что после внедрения свода правил, модели поведения или их изменений сотрудники подобно росткам будут приживаться или перейдут «в другой горшок»

Может потребоваться, дополнительно провести серию встреч групповых или индивидуальных, с каждым сотрудником, разъяснить может быть простые на первый взгляд вещи, к примеру: почему в нашем дресс-коде мы не допускаем бикини :-)?

Как мы передаем информацию?

Казалось бы, сделано все, что требовалось: провели ряд наблюдений, опросов, мозговых штурмов и других мероприятий, откорректировали правила и модели поведения присущие компании. Запустили готовый вариант в массы. Довольны собой и своей работой, ожидаете результата, а его нет.

Давайте разберемся, что произошло и ответим на следующие вопросы:

  • Каким образом Вы донесли информацию до сотрудников?
  • Правильно ли получил данную информацию каждый из сотрудников?

Таким образом, мы подошли  к такому понятию, как «канал коммуникации».

Канал коммуникации – это средство передачи информации между двумя и более людьми.

Получается следующая цепочка коммуникаций при передачи информации:

Отправитель – Сообщение – Канал – Получатель

Каналами коммуникации могут быть:

  • Личная беседа или телефонные переговоры
  • Совещания, собрания
  • Принятый в компании документооборот (служебные записки и т.д.)
  • Отчетность
  • Письма
  • Корпоративный портал
  • Корпоративные мероприятия
  • Информационные доски
  • Интерактивные дисплей
  • Корпоративное радио и телевидение
  • И многое другое

Приведу пример: директор магазина розничной сети, решил обсудить на совещании со старшими менеджерами торгового зала, вопрос об улучшении качества обслуживания клиентов. В данном случае директор магазина — отправитель, у которого зародилась идея; информация о состоянии и улучшении качества обслуживания клиентов — сообщение; совещание — это канал информации; получатели — старшие менеджеры торгового зала, которые интерпретируют сообщение и при помощи этого же совещания дают обратную связь директору магазина.

Важно помнить о том, что любую информацию лучше передавать как минимум два раза и по разным каналам. К примеру, Вы проводите акцию для сотрудников по распродаже товара компании за 50% от стоимости. Лучше всего оповестить об этом всех руководителей подразделений на собрании, разместить информацию на корпоративном портале или сделать рассылку, для сотрудников у кого нет электронной почты, продублировать информацию на информационных досках или телевизорах.

В любой цепочке коммуникаций, необходимо убедиться, что отправленное Вами сообщение, правильно услышано и доведено до сотрудников, через выбранный Вами канал коммуникации. В случае, если понимание не достигается, нет результата, это значит, что коммуникация не состоялась. Необходимо проанализировать и разрешить проблему, пересмотреть само сообщение и найти более подходящий канал.

В чем выгоды?

Нет смысла корпеть долгое время над чем-то и не получить «плодов счастья» своей работы. Зачем создавать что-то, что не приносит результата и тем более не способствует решению поставленных бизнес задач.

Как мы знаем, кроме материальной мотивации, многим сотрудникам важно быть услышанным, признанным, уважаемым и нужным. Для людей важна идея, которой они «служат».

В интересах любого работодателя, чтобы сотрудники гордились тем «что они работают именно в этой компании!» и выполняют именно эти важные и нужные задачи.

Это формирует положительное отношение к организации не только внутри, но и во внешней среде (сарафанное радио никто не отменял). Вы станете привлекательным работодателем, к которому соискатели будут изначально более лояльны, сократите текучесть персонала, улучшите экономические показатели компании за счет сильной сплоченной команды, объединенной общей идеей.

Но мне, как специалисту, приятнее формировать корпоративную культуру не столько для получения большей прибыли или дополнительного механизма для управления и контроля (конечно, это тоже важно!), но и как напоминание человеку, что он Человек! Как стимул для развития и стремления к «лучшей версии себя самого». Потому что в словосочетании «корпоративная культура» ключевое слово, все-таки, «культура».

Если Вам необходима помощь в формировании корпоративной культуры, мы с удовольствием поможем Вам !

насосная автоматикаортодонтическое лечение при заболеваниях пародонтаОлександр Васильович Фільчаков